Mija właśnie kilkanaście dni od zawieszenia zajęć dydaktycznych na uczelniach wyższych, czasu niewątpliwie bardzo trudnego dla całej społeczności akademickiej, jednocześnie czasu, w którym wielu pracowników niebędących nauczycielami akademickimi (NNA) utwierdza się w przekonaniu, potęgowanym przez lęk o własne zdrowie, że na uczelni nikt się o nich specjalnie nie zatroszczył. To, czego mi brakuje na uczelniach publicznych, zwłaszcza w kontekście ostatnich wydarzeń, to kogoś na kształt koordynatora z zakresu HR (w rozumieniu human relations i celowo nie używam tutaj słowa „dział”). Osoby (zespołu osób?), profesjonalnie dbającej o przyjazne środowisko pracy, zajmującej się komunikacją wewnętrzną oraz wspomagającej pracowników nie tylko w rozwoju, ale i w wyjaśnianiu sytuacji kryzysowej.
Hierarchiczno-dyrektywne w większości uczelni zarządzanie NNA, z pominięciem naszej podmiotowości, buduje w nas frustrację i poczucie bycia nieistotnym elementem uczelnianej rzeczywistości. Co jest szczególnie dotkliwe w zestawieniu z wkładem pracy jaka wykonywana jest na poziomie pracowników administracji. Z raportu przygotowanego do MNiSW, wynika, że są uczelnie, w których władze „komunikują” się z administracją jedynie za pomocą zarządzeń (!). Milczenie i w naszym odczuciu, brak reakcji na zmieniającą się rzeczywistość, zaowocowały przekonaniem, że jesteśmy nie tylko niebędący (jak mocno brzmi ta nazwa w czasie epidemii!), ale i wg części naszych przełożonych, niezarażalni (aczkolwiek nie chodzi tu o intencjonalność, tylko raczej o „automatyzm” takich postaw). Owo poczucie bycia niewidocznym, czy też niezauważalnym, odzwierciedlało się w dyskusjach prowadzonych na naszym forum. Z informacji, które do nas docierały wynikało, że administracja wielu uczelni pracowała w pełnym składzie, z obsługą studenta włącznie. Brak decyzji o zamknięciu budynków, ograniczeniu godzin pracy czy też innych chroniących nas rozwiązań sprawiało, że miałam wówczas poczucie, iż jest to jakaś forma społecznego „eksperymentu” pod nazwą „po co uczelni administracja?”
Decyzja, by zwrócić się o wsparcie dla NNA do MNiSW zapadła szybko. Szybka i nadspodziewanie dobra była też reakcja ministerstwa: ochrona pracowników niebędących nauczycielami została nie tylko zarekomendowana rektorom, ale wpisana w nowelę rozporządzenia (Dz. U. z 2020, poz. 455; osobiście byłam bardzo wdzięczna za taką decyzję i jednocześnie smutna, że aż minister musiał nakazać uczelniom chronić swoich pracowników…). Jestem przekonana, że gdyby nie to, w tej chwili nasza sytuacja byłaby znacznie gorsza.
Przynajmniej część uczelni dostosowała się do zaleceń ministerstwa. Zaczęto planować pracę rotacyjną, pracę zdalną. Przeszkoda, jaka zaczęła się w tej sytuacji pojawiać (i pomijam tu przeszkody techniczne jak sprzęt czy oprogramowanie), polegała w moim przekonaniu, na istnieniu w nas pewnej bariery mentalnej dotyczącej pracy w domu. I to zarówno u zarządzających, jak i zarządzanych. Myślę że dla części z nas „praca w domu” to swego rodzaju oksymoron. Pracę wykonuje się w biurze, a w domu się odpoczywa. Z tego pewnie powodu (to jednak tylko moje przypuszczenia) część uczelni zdecydowała, mimo rekomendacji MNiSW, wysłać pracowników na urlop wypoczynkowy (nawet w sytuacji, gdy nie do końca był to ich wybór). Co więcej, wydaje się, że dla części osób zarządzających NNA, praca w domu jest pewną formą nagrody, przywilejem, który nie wszystkim się „należy”. To taki „prawie” urlop. Bo co może robić administracja w ramach home office? I jak kontrolować tutaj czas pracy? Sama na kilku forach dyskutowałam na ten temat z nauczycielami akademickimi, którzy twierdzili, że oni, owszem, pracują: dostosowują programy kształcenia, piszą artykuły naukowe, ale administracja? Jestem jednak przekonana, że jeżeli nawet rzeczywiście, część pracowników czas pracy zdalnej spędzi „prawie” jak na urlopie, to będzie to o wiele bardziej bezpieczne dla nas wszystkich, niż wymaganie, by zbyt wiele osób musiało pracować wspólnie, na miejscu, w uczelni. Stan epidemii nie jest, oględnie mówiąc, dobrym czasem na budowanie motywacji do pracy. Praca „pod przymusem” (nawet jeżeli to tylko poczucie pracownika, a nie stan formalny) nigdy nie daje dobrych efektów, a co gorsze, w tej sytuacji, stanowi potencjalnie większe zagrożenie epidemiczne.
Dzięki wspomnianemu już rozporządzeniu zwalniającemu nas z obowiązku świadczenia pracy w siedzibie uczelni, wiele jednostek zdecydowało się na pracę rotacyjną lub zdalną. Jednakże, w większości przypadków, nie przekazano nam żadnych wytycznych, co do tego, jak organizować taką pracę, co brać pod uwagę itp. Moja medyczna przeszłość dość szybko wyznaczyła priorytety w organizacji dziekanatowych zadań: po pierwsze ochrona zdrowia. Na miejscu minimalna liczba osób, wszyscy pozostali – do pracy z domu. Wiem jednak, że wiele kierowników musiało radzić sobie samemu, zderzając się jeszcze dodatkowo z niezrozumiałymi oczekiwaniami swoich zwierzchników (np. jedna osoba w każdym pokoju).
Dlaczego otrzymanie wytycznych np. ze sztabu kryzysowego jest takie ważne? Otóż w sytuacji epidemii powinniśmy chociażby wiedzieć, czym się kierować układając grafik dyżurów. Powinniśmy zatem założyć, że każda osoba, z którą się osobiście kontaktujemy jest potencjalnie osobą zarażoną. Dobrze jest więc prowadzić rejestr osób wchodzących do pomieszczenia. Zaleciłam w swoim dziekanacie (jeszcze w momencie, gdy administracja pracowała normalnie) ewidencję wszystkich osób odwiedzających dziekanat; w celach epidemiologicznych (imię, nazwisko, nr telefonu), na wypadek, gdyby okazało się, że ktoś z nas zachoruje. To prawda, chciałam, żeby podziałało to też trochę prewencyjnie, i chociaż na chwilę spowodowało, by w głowach dziekanatowych klientów pojawiła się refleksja, że zagrożenie może być naprawdę realne.
Dobrze jest również otrzymać wiedzę, czym kierować się w delegowaniu osób do pracy w siedzibie uczelni. W moim przekonaniu, kierując pracowników do dyżurów nie należy stosować zasady „każdemu po równo”, ale raczej zasadę zapewnienia każdemu poczucia względnego bezpieczeństwa. Dlatego też, do pracy zdalnej powinniśmy po pierwsze (absolutnie i zawsze) wyznaczyć wszystkie osoby ze schorzeniami towarzyszącymi, podnoszącymi ryzyko cięższego przebiegu Covid-19 (np. astma, cukrzyca itp.). W drugiej kolejności powinniśmy brać pod uwagę osoby opiekujące się starszymi rodzicami (kolejna grupa ryzyka), w trzeciej, do domu powinni być skierowani opiekunowie małych dzieci (również dlatego, że mogą być potencjalnymi źródłami transmisji wirusa – dzieci zazwyczaj chorują bezobjawowo, a jednak zarażają dorosłych), następnie osoby w wieku emerytalnym, a na koniec, do pracy zdalnej należy również kierować osoby, które, by dotrzeć do uczelni muszą korzystać z komunikacji miejskiej. Nie bez znaczenia jest według mnie też (paniczny czasem) lęk przed chorobą. Jeżeli to tylko możliwe, warto również brać ten czynnik pod uwagę.
Kolejna zasada, której powinno się (w mojej opinii) przestrzegać, to dobrze jest zorganizować pracę tak, by dyżurujący pracownicy nie mieli ze sobą bezpośredniego kontaktu (oddzielne pomieszczenia!) oraz by spotykały się ze sobą zawsze te same osoby, a nigdy cały zespół lub jego zasadniczy trzon (lub dział). Dlaczego to jest ważne? Otóż w przypadku zarażenia (wystarczy potwierdzony przypadek kontaktu z chorym jednej osoby z działu) do przymusowej kwarantanny będą skierowani wszyscy razem pracujący oraz ci, którzy byli z nimi w kontakcie.
Wyobraźmy sobie sytuację, w której obecnie pracuje cały dział (lub jego większa część), niech to będzie np. dział płac (zbliża się koniec miesiąca, epidemia, epidemią, a wypłaty trzeba przygotować). Wystarczy jedna osoba, która miała kontakt z SARS-CoV-2, by zamknąć cały dział. Dział płac zazwyczaj nie pracuje w próżni, zatem możemy założyć, że do kwarantanny kierowane będą też inne osoby z kontaktu. W hipotetycznym przykładzie może to być np. częściowo dział kadr (jedna osoba nosiła do płac wnioski o dodatki), dział projektów naukowych (to samo, ale z grantów). Przypuszczalnie na kwarantannę może w tym przypadku zostać skierowany również kwestor (podpisywał ważne dokumenty – zlecenia wypłat, umowy cywilnoprawne), kanclerz (kontaktował się z kwestorem) i rektor – (kontakt z kanclerzem lub kwestorem) i tym sposobem mamy paraliż decyzyjny na uczelni na minimum dwa tygodnie (zwłaszcza tam, gdzie nie działa EZD). Bardzo podobnie może to przebiegać w przypadku dziekanatów: zgromadzenie kilku pracowników dziekanatu w jednym pomieszczeniu jest niestety „świetnym” sposobem, by wyłączyć z pracy cały zespół oraz…dziekana. Im więcej osób razem na dyżurach, tym narażenie na zachorowanie większe (z opracowań dotyczących zakaźności wirusa wynika, że potencjalnie zarazić się można, nawet bez osobistego kontaktu, zwłaszcza gdy pomieszczenie jest niewielkie i słabo wentylowane).
Podsumowując: marzyłoby mi się, abyśmy otrzymywali następujące zalecenia odnośnie pracy w siedzibie uczelni: pracujemy pojedynczo lub zawsze w tych samych zespołach (tak, jak to np. jest w Biedronce;), ograniczamy kontakty bezpośrednie do niezbędnego minimum (to akurat pojawia się w zarządzeniach), staramy się, by z osobami decyzyjnymi kontaktowały się zawsze te same osoby z administracji (np. na dyżurze dziekana zawsze ten sam skład osobowy w dziekanacie).
Na zakończenie pragnę podkreślić, że ważne również jest to, by pracowników uprzedzać o swoich decyzjach. Należy również uprzedzać, że te decyzje mogą się wydać niesprawiedliwe. Jednak koronawirus, który tak mocno zaingerował w nasze, nie tylko uczelniane życie, też nie jest sprawiedliwy. A właściwie to może jednak jest: zaraża nas wszystkich jednakowo – od pracownika obsługi czy administracji, po kanclerza czy rektora. Niesprawiedliwe jest jednak to, jak się z nami obchodzi. Jedni, ledwo co zauważą, że byli chorzy na Covid-19, inni, w nieco cięższym stanie trafią do szpitala, a jeszcze inni… przegrają walkę SARS-CoV-2… I to będzie bardzo niesprawiedliwe. Dlatego chrońmy siebie, naszych bliskich oraz naszych współpracowników (zarówno tych będących, i niebędących). I pamiętajmy, to jest czas, kiedy jesteśmy w dużym stresie, reagujemy inaczej, więc wspierajmy się i bądźmy dla siebie wyrozumiali.
Kierownik dziekanatu Wydziału Filozofii i Nauk Społecznych Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu. Przewodnicząca komisji rewizyjnej Stowarzyszenia Forum Dziekanatów. Kierowniczka grantu MNiSW w programie DIALOG pn. „Niewidoczni, niebędący, niezbędni. Administracja uczelni na rzecz doskonałości naukowej”. Certyfikowany trener Stylów Myślenia FRIS®, mediator, dyplomowana pielęgniarka.