Raport: Administracja uczelni a praca w dobie Covid-19

Raport: Administracja uczelni a praca w dobie Covid-19

Wielkimi krokami zbliża się początek nowego roku akademickiego. Dla studentów i wykładowców oznacza to zajęcia prowadzone w trybie hybrydowym, albo w całości zdalnie. Nas natomiast interesowało, w jaki sposób zorganizowana jest praca uczelnianej administracji i jak z taką formą pracy czują się sami pracownicy.

Przez ponad miesiąc zbieraliśmy dane za pomocą ankiety online. Uzyskaliśmy 101 odpowiedzi. Nasza próba jest tradycyjnie sfeminizowana (93 kobiety, 7 mężczyzn), natomiast w przypadku pozostałych zmiennych udało się nam uchwycić zróżnicowanie. Niemal połowa respondentów jest w przedziale wiekowym 40–49 lat, kolejne 29 – w wieku do 39, a 17 – ukończyło 50 rok życia. Nieco ponad połowa naszej próby to kierownicy jednostek administracyjnych (52), a 48 osób stanowią pracownicy. Większość (62 osoby) pracuje w administracji wydziałowej, 33 osoby w administracji centralnej. Jeżeli chodzi o rodzaj uczelni, najwięcej respondentów pracuje na uniwersytetach (37 osób), następnie na uczelniach technicznych (27 osób) i ekonomicznych (20 osób), a także artystycznych (6) i medycznych (3). Respondenci mieli możliwość podania nazwy uczelni – zrobiły to 73 osoby. Pracują one na 39 różnych uczelniach, głównie publicznych (36). Wśród tych, którzy podali nazwę uczelni najwięcej pracuje na Politechnice Warszawskiej i w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie (po 8 osób) oraz na Uniwersytecie im. Adama Mickiewicza (4 osoby). Opisawszy naszą próbę możemy przejść do podsumowania wyników.

 

Organizacja rekrutacji

Uczelnie zorganizowały proces rekrutacji na różne sposoby, przy czym dominuje forma tradycyjna – kandydaci przynoszą dokumenty na uczelnie (26 wskazań), albo mają do wyboru – przynieść na uczelnię lub wysłać je pocztą tradycyjną (14 wskazań). Niewiele mniej powszechna jest forma wysyłania dokumentów elektronicznie (29 wskazań). Kilka kolejnych uczelni zdecydowało się na przysyłanie dokumentów w formie tradycyjnej lub elektronicznej, albo jeszcze większe zróżnicowanie form dostarczania dokumentów.

W przypadku tych uczelni, gdzie podczas rekrutacji studenci nie przynoszą dokumentów, problematyczne jest to, w jaki sposób i kiedy mają dostarczyć oryginały – chociażby świadectwa ukończenia studiów I stopnia, czy świadectwo maturalne, których poświadczone za zgodność z oryginałem kopie powinny zostać umieszczone w aktach osobowych studenta. Wśród istniejących rozwiązań wskazano na następujące:

Ekwilibrystyka organizacyjna związana z tegoroczną rekrutacją jednoznacznie wskazuje na to, że warto byłoby przygotować się na kolejną rekrutację, podczas której byłoby możliwe skorzystanie z bazy KReM czy OKE w celu pobrania, zamiast świadectw, dokumentów potwierdzających wykształcenie a w przypadku dyplomów ukończenia studiów tworząc ogólnopolską bazę e-dyplomów, albo chociaż uznając wyciąg z takiej bazy (POLon) jako równoważny dokumentowi papierowemu, który przecież jest znacznie słabiej zabezpieczony (nie mówiąc o potwierdzaniu zdjęć dokumentów). Jest to niewątpliwie ważny postulat na najbliższy rok akademicki.

Zdecydowanie lepiej przedstawia się sprawa z umowami, które nie są dokumentami wymaganymi w przepisach prawa o szkolnictwie wyższym.. Spora część uczelni z nich zrezygnowało, część utrzymało tradycyjną formę papierową, natomiast w kilku przypadkach umowa odsyłana jest jako podpisany skan dokumentu, czy podpisywana podpisem elektronicznym, albo nawet odklikiwana w systemie.

 

Organizacja pracy NA i NNA

Zajęcia na uczelniach, gdzie pracują nasi respondenci odbywają się przede wszystkim w formie zdalnej (66 wskazań), 16 osób wskazało na formę wyłącznie zdalną, a 3 – na wyłącznie stacjonarną. Pozostałe osoby nie umiały udzielić odpowiedzi, przy czym wynikało to z braku podjęcia stosownych decyzji przez władze uczelni. Większość odpowiedzi „jeszcze nie wiadomo” dotyczy ankiet wypełnionych w sierpniu, jednak kilka takich wskazań pojawiło się także na początku września. W przypadku zajęć prowadzonych w formie mieszanej lub stacjonarnie przewidziane są standardowe środki ostrożności. Najczęściej wymieniane to: dezynfekcja rąk, maseczki, ograniczenie liczby osób na sali i wietrzenie sal. Kilkanaście osób napisało, że nie wiadomo, w jaki sposób zostanie zapewniony reżim sanitarny („to jeszcze faza przemyśleń”, „nikt jeszcze nic nie wie”). Biorąc pod uwagę, że do rozpoczęcia zajęć zostało stosunkowo niewiele czasu, wdrożenie odpowiednich zasad może być utrudnione. Wydaje się, że szczególnie problematyczne może być dopasowanie pojemności sal do zmniejszonych liczebności grup i takie ułożenie planu zajęć, aby poszczególne grupy kontaktowały się ze sobą w jak najmniejszy sposób.

Jeżeli chodzi o pracowników administracji, połowa respondentów wskazała, że wszyscy pracują stacjonarnie. Co czwarty respondent pracuje na uczelni, gdzie możliwa jest praca rotacyjna w systemie dyżurów, natomiast 8 kolejnych wskazało, że niektórzy pracownicy administracyjny (np. dojeżdżający, czy z grup ryzyka) mają prawo do pracy zdalnej. W pozostałych przypadkach respondenci nie mieli wiedzy na temat całej uczelni, albo nie znali klucza decydującego o tym, dlaczego jedna osoba, czy jeden dział pracuje stacjonarnie, a inny zdalnie. Świadczą o tym następujące wypowiedzi: „Co do zasady wszyscy zdalnie, ale wydaje się, że administracja centralna łatwiej otrzymuje zgodę na pracę zdalną w szczególnych przypadkach, niż administracja wydziałowa”, „Teoretycznie wszyscy pracownicy administracyjni pracują stacjonarnie, ale w praktyce niektóre działy pracują w systemie dyżurów”, „większość stacjonarnie, ale przynajmniej jeden dział pracuje w systemie dyżurów. Na jakiej podstawie – nie wiadomo”, „Nie jest znany schemat decyzyjny, ale niektórzy pracują zdalnie”. Przykłady te świadczą w najlepszym przypadku o braku transparentności co do obowiązujących zasad na niektórych uczelniach.

W ponad połowie przypadków (57) o trybie organizacji pracy decydują wyłącznie władze uczelni (rektor, kanclerz). W pozostałych przypadkach decyzję o organizacji pracy podejmował dziekan samodzielnie (19 wskazań). Można zatem powiedzieć, że na polskich uczelniach dominuje forma organizacji pracy ustalona odgórnie. W 17 przypadkach to kierownicy jednostek organizacyjnych uzyskali odpowiednią delegację uprawnień i sami mogli zorganizować pracę swoich jednostek. Wydaje się, że o ile władze uczelni powinny wyznaczać strategiczne kierunki jej funkcjonowania, o tyle sposób w jaki zorganizować pracę poszczególnych jednostek organizacyjnych powinni określać ich kierownicy. Wszak to oni wiedzą najlepiej, kto, jak często i w jakim trybie powinien pracować, aby jednostka realizowała swoje zadania.

 

Covid-19 na uczelniach

Uczelnie publiczne, w których pracuje zdecydowana większość naszych respondentów, są jednostkami zatrudniającymi kilkaset, a nawet i więcej pracowników. Nic zatem dziwnego, że większość naszych respondentów zetknęła się w swojej pracy z osobą, która została skierowana na badania w kierunku Covid-19, albo zaraziła się wirusem. Pytanie to dotyczyło nie tyle skali zachorowań czy badań na danej uczelni, albowiem do takich informacji mają dostęp raczej władze uczelni, co tego, czy nasi respondenci o takim przypadku słyszeli. 39 respondentów nie słyszało o takim przypadku, 34 osoby słyszały o osobie, która została skierowana na badania, a 42 – o osobie, u której stwierdzono koronawirusa.

Sposoby uzyskania tej informacji są trzy:

  • Nieoficjalny – plotka, określana częściej jako poczta pantoflowa (25 wskazań)
  • Od zarażonego lub skierowanego na badania (9 wskazań)
  • Oficjalnie – przez kanały informacyjne uczelni/wydziału (17 wskazań)

Ponadto, niektórzy respondenci przywoływali procedury postępowania na wypadek podejrzenia zakażenia koronawirusem.

Jeżeli chodzi o środki podejmowane przez uczelnie w związku z wykrytym zakażeniem, albo podejrzeniem zakażenia, można również wyróżnić trzy strategie:

  • Brak reakcji (10 wskazań)
  • Ostrzeżenie lub przypomnienie zasad reżimu sanitarnego (4 wskazania)
  • Zmiany w sposobie organizacji pracy jednostek uczelni. Wymieniono:
    • Badania dla pracowników, wprowadzenie pracy hybrydowej
    • Dezynfekcja, maseczki
    • Kwarantanna osób mających kontakt bezpośredni z podejrzaną
    • Mierzenie temperatury
    • Obowiązek noszenia maseczek w przestrzeniach wspólnych i konieczność noszenia maseczek przez 7 dni przez osoby, które wróciły z urlopu
    • Pleksi, maseczki dostępne na portierni ( początkowo ograniczone do 1 szt. na dzień dla 1 pracownika), rękawiczki na portierni, płyny dezynfekujące w wielu miejscach – korytarze, pomieszczenia socjalne, łazienki, a z czasem w pokojach biur centralnych również, w jednym z budynków mierzona jest temperatura i jest prowadzona kontrola czy osoba, która chce wejść jest pracownikiem.
    • Wszystkie osoby, które miały bezpośredni kontakt z zarażonym pracownikiem zostały skierowane do pracy zdalnej i są w kontakcie z Sanepidem. W tym samy dniu wprowadzono zarządzeniem system dyżurów oraz pracę zdalną lub udzielanie zaległych urlopów wypoczynkowych za 2019 (bez zgody pracownika)
    • Zamknęliśmy na kilka dni wydział
    • Jest zakaz kontaktu z pracownikami innych jednostek dokumenty są przekazywane tylko przez Kancelarię Ogólną jest obowiązek noszenia maseczek i zachowania bezpiecznego odstępu oraz środki dezynfekcji przy wejściu do budynku, otwarte tylko jedno wejście do budynku

Przytoczone sposoby reagowania na podejrzenie zarażenia, albo zarażenie są bardzo zróżnicowane. Niektóre mają charakter systemowy, natomiast inne doraźny. Ciekawe są przykłady przejścia na system dyżurów i pracę rotacyjną, co tak naprawdę wydaje się logicznym rozwiązaniem. W przypadku, gdy wszyscy pracują na miejscu, jedna zarażona osoba może zablokować pracę całego działu i doprowadzić do paraliżu części uczelni. Świadczy o tym zresztą jeden z cytowanych przykładów – konieczność zamknięcia wydziału. Takich przykładów (zamknięcie wydziału lub części gmachu) odnotowaliśmy kilka. Warto także zauważyć, że w przynajmniej jednym przypadku wraca jak widmo zmuszanie pracowników do wykorzystania zaległego urlopu, aby osiągnąć dwa w jednym – zmniejszenie liczby pracowników na miejscu oraz zmniejszenie zaległego urlopu.

 

Sposoby zapewniania bezpieczeństwa

Uczelnie zapewniają następujące środki ostrożności:

  • Dostępność płynów do dezynfekcji (99 wskazań)
  • Komunikaty w widocznych miejscach dotyczące konieczności przestrzegania zasad ograniczających ryzyko zarażenia się (75 wskazań)
  • Nakaz chodzenia w maseczkach/przyłbicach w częsciah wspólnych budynków (74 wskzania)
  • Nakaz utrzymywania dystansu społecznego (65 wskazań)
  • Dostępność maseczek/przyłbic (67 wskazań)
  • Dostępność rękawiczek jednorazowych (53 wskazania)
  • Ograniczenie możliwości wejścia do gmachu uczelni (45 wskzań)

Inne mniej popularne, ale ciekawe rozwiązania to:

  • Ograniczenie liczby pracowników przebywających w danym pomieszczeniu (36 wskazań)
  • Rejestr wyjść i wejść (28 wskazań)
  • Pomiar temperatury przed budynkiem (27 wskazań)
  • Kwarantanna korespondencji przychodzącej (17 wskazań)
  • Bezpłatne testy na Covid-19 dla pracowników (4 wskazania)

A także: dezynfekcja biur, osłony z pleksi między biurkami lub między biurkiem a miejscem przyjmowania intereseanta, a także ograniczenie liczby wejść na teren uczelni.

Układając to pytanie, przyjęliśmy za pewnik, że respondenci odniosą się do środków, które wprowadza uczelnia. Tymczasem jak pisze jedna z nich:

[Niektóre rozwiązania] są indywidualną inicjatywą pracowników przebywających w biurach na uczelni. Nikt nie kontroluje tego, kto wchodzi do uczelni pomimo ograniczenia wynikającego z zarządzenia co do wejść osób niebędących pracownikami uczelni i będących studentami. Tak naprawdę może wejść każdy. W niektórych miejscach są poustawiane stojaki ograniczające podejście do recepcji. W administracji pojawiły się plexi oddzielające od siebie osoby złączone biurkami. Są one jednak klaustrofobiczne i niestabilne. Nie zmienia to faktu, że przebywa nas dużo w jednym pokoju (…).

Wypowiedź ta zwraca uwagę na jeszcze jeden aspekt – mianowicie wprowadzenie poszczególnych rozwiązań nie musi oznaczać, że mają one systemowy charakter i, co ważniejsze, dają pracownikom poczucie bezpieczeństwa i bycia zaopiekowanymi.

Z tego powodu kolejny blok pytań dotyczył tego, w jaki sposób działania uczelni w zakresie minimalizowania zagrożenia epidemicznego są postrzegane przez pracowników. Zadaliśmy trzy pytania. Wyniki prezentujemy tym razem w tabeli.

Zdecydowanie nie Raczej nie Raczej tak Zdecydowanie tak Nie wiem/ nie dotyczy
Czuję, że mój pracodawca dokłada wszystkich starań, aby ograniczyć ryzyko zarażenia się w miejscu pracy 11 30 38 17 2
Czuję, że pracodawca dba o mnie wprowadzając możliwe środki ostrożności i komfortu pracy 11 32 40 14 1
Władze uczelni włączają pracowników administracji w działania mające na celu optymalizację pracy NNA w warunkach zagrożenia epidemicznego 19 38 23 12 5

Dwa pierwsze pytania brzmią podobnie, jednak ich celem jest uchwycenie innych aspektów oceny działań uczelni. W pierwszym przypadku chodzi o to, jakie środki władze uczelni wprowadzają, natomiast w drugim – o to, jak czują się z tym pracownicy. Można sobie bowiem wyobrazić sytuację, gdy pracodawca wprowadza rejestr wyjść i wejść, jednak nie jest on wypełniany, albo pracownicy pracują stacjonarnie, ale rozmieszczeni są tymczasowo w różnych pokojach, aby ograniczyć kontakty bezpośrednie (choć przecież muszą przychodzić po dokumenty, albo je ze sobą nosić, a jeżeli nie muszą – mogliby przecież częściowo pracować zdalnie). Ostatnie pytanie dotyczy udziału pracowników w procesie wypracowywania optymalnego sposobu organizacji pracy.

W przypadku dwóch pierwszych pytań zachodzi stosunkowo duża korelacja – tj. jeżeli władze uczelni podejmują starania, wówczas respondent czuje, że pracodawca dba o jego komfort, a jeżeli ocenia że pracodawca takich starań nie dokłada, wówczas i dbałość oceniania jest niżej.

Ciekawiej przedstawiają się natomiast rozkłady odpowiedzi, jeżeli zestawi się je z pytaniem ostatnim. Pracownicy administracji mogą czuć się „zaopiekowani” przez władze uczelni niezależnie od tego, czy są włączeni w proces optymalizacji pracy czy nie (odpowiedzi rozkładają się po równo – tj. połowa czuje się „zaopiekowana”, a połowa nie). Jednak jeżeli pracownicy administracji są włączeni w proces optymalizacji pracy, wówczas prawie wszyscy (31 osób wobec 4) uważają, że są „zaopiekowani”. Podobną zależność widać w przypadku pytania o dokładanie starań przez pracodawcę. Ponownie, jeżeli pracownicy są włączeni w działania mające na celu optymalizację pracy, mogą, ale nie muszą dostrzegać i doceniać starania pracodawcy. Natomiast jeżeli są w te działania włączeni, wówczas ewidentnie je dostrzegają.

Wydaje się, że na tej podstawie można nakreślić trzy modele podejścia władz uczelni do organizacji pracy w dobie pandemii koronawirusa (choć wymagałoby to rzecz jasna zebrania dodatkowych danych):

  • Model partycypacyjny, w którym pracownicy są zaangażowani w wypracowywanie optymalnych sposobów pracy w czasie pandemii i czują, że uczelnia o nich dba.
  • Model odgórny, który jest na tyle sprawnie i zmyślnie wdrażany, że daje pracownikom poczucie bezpieczeństwa mimo tego, że nie uczestniczą w jego przygotowywaniu
  • Model odgórny, jednak realizowany na tyle niewłaściwie, że nie daje pracownikom poczucia bezpieczeństwa, czy przekonania, że uczelnia faktycznie dba o ich zdrowie i komfort pracy.

 

Relacje międzyludzkie

Jednym z elementów codzienności, na których pandemia Covid-19 najsilniej odcisnęła swoje piętno są relacje międzyludzkie. W przypadku uczelni, jak i wielu innych miejsc pracy oznacza to ograniczenie kontaktu i zachowywanie się w taki sposób, aby ograniczyć ryzyko zarażenia siebie i innych. To, czy i w jakim zakresie nasi respondenci sami przestrzegają zasad, a także czy przestrzegają ich interesariusze uczelni przedstawiamy w poniższej tabeli.

Ocena stosowania się do zasad ograniczających ryzyko zarażenia się Covid-19

Zdecydowanie nie Raczej nie Raczej tak Zdecydowanie tak Nie dotyczy
Samoocena 7 5 40 45 2
Mój dział 5 8 51 30 4
Inni pracownicy administracyjni 6 18 49 27 0
Pracownicy naukowi 8 18 45 25 1
Studenci 9 10 41 30 6

Z powyższych danych wynika, że wszyscy interesariusze uczelni stosunkowo poważnie podeszli do sytuacji pandemii i w zdecydowanej większości stosują się do zasad ograniczających ryzyko zarażenia. Dotyczy to w porównywalnym stopniu innych pracowników administracji, nauczycieli akademickich oraz studentów, którzy wypadają w tym zestawieniu jako najbardziej grzeczni i odpowiedzialni, jeżeli chodzi o stosowanie się do zasad.

 

„Tylko ekspres do kawy stoi bezczynnie”: Relacje w dziale

Następnie pytaliśmy o to, co zmieniło się, jeżeli chodzi o relacje międzyludzkie. Na poziomie pracy w dziale część naszych respondentów nie odczuła żadnej zmiany (11 wskazań). W pozostałych przypadkach zmiany dotyczyły:

  • Zwiększenia dystansu i zabezpieczeń (“5 metra odległości pomiędzy biurkami”; “Maseczki w częściach wspólnych, dezynfekcja”; “Maseczki lub przyłbice, praca na przemian, głównie kontakt mailowy”; “obowiązek dezynfekcji kilkakrotnie w ciągu dnia lad, biurek, klamek itd. założenie pleksy oddzielającej od studenta, absolutny zakaz składania wniosków stypendialnych osobiście, tylko droga elektroniczna, poczta lub w miejscu wyznaczonym przez Dziekana, obowiązek zachowania dystansu miedzy pracownikami i noszenie maseczek lub przyłbic jeśli zaistnieje konieczność kontaktu z osobami z innej jednostki”)
  • Zwiększenia komunikacji zdalnej (“Bardzo dużo telekonferencji”; “Częstszy kontakt telefoniczny i mailowy”; “Kontakt głównie za pomocą Internetu i telefonicznie. Wcześniej sprawy załatwiane były przez kontakt osobisty”; “Kontakt jest bardzo ograniczony. Większość spraw załatwiamy elektronicznie. Jeśli dokumenty wymagają podpisu są zostawiane w osobnym pokoju”).
  • Zmiany w relacjach społecznych (“brak wyjść integracyjnych, brak spotkań w większym gronie”; “Kontaktujemy się prywatnie. Służbowo nie możemy. Tylko online”; “Osoby są bardziej ostrożne w kontaktach międzyludzkich, zachowują dystans społeczny, nie gromadzimy się w większej liczbie osób”).

Niektórzy dostrzegali pozytywy nowej, trudnej sytuacji:

Kontakty międzyludzkie – nastąpiła poprawa relacji w dziale. Wobec zamieszania i trudności w organizacji pracy, zaczęliśmy regularnie kontaktować się na platformie MsTeams i na bieżąco wymieniać ze sobą opinie czy dzielić wątpliwościami, uwagi co do sytuacji na uczelni czy w przepisach.

Praca zdalna wymusiła wprowadzenie szeregu usprawnień, raptem okazało się,  że można posługiwać się skanami. W końcu weszliśmy w XXI wiek 🙂

Pracujemy zdalnie, dziekanat ma 2 razy w tygodniu zebrania w Teams, szkolenia i inne spotkania organizowane są w Teams. Dzielimy się dyżurami, Dziekan kupił wszystkim pracownikom dziekanatu licencje Windows do wirtualnego pulpitu, mamy w dziekanacie 4 laptopy i obiecane 2 z nowego przetargu, aby spokojnie pracować gdyby dzieci znowu musiały korzystać z domowych komputerów. W dziekanatach, biurze dziekana, bibliotece mamy porządne plexi, które ochroni nas przed niejedną grypą, bo jest przytwierdzone na stałe zamówione na wymiar.

Pojawiają się jednak także głosy wskazujące na nowe trudności:

Z punktu widzenia kierownika okres od marca jest dla mnie bardzo trudnym czasem, ponieważ spadł na mnie obowiązek przygotowania projektów procedur i organizowania czasu pracy pracowników działu na zupełnie innych zasadach bez wsparcia władz

Praca rotacyjna wymaga większej dyscypliny/uwagi od zespołu

Realizacja podstawowych zadań działu jest utrudniona, czas wykonania pracy się wydłużył, odczuwalna jest niechęć innych pracowników do działań prowadzonych przez mój zespół (działalność wspierająca).

Więcej spraw można załatwić online (włączają się w to również osoby do tej pory unikające takiej formy pracy), jednak relacje międzyludzkie zdecydowanie mają się gorzej. Część osób źle znosi izolację, nie wszyscy radzą sobie z nową organizacją pracy (zauważalny wzrost konfliktów wynikających z niedomówień)

Nie trudno zauważyć, że przytoczone wypowiedzi są w dużej mierze swoim lustrzanym odbiciem. W jednym dziale praca zdalna okazała się przepustką do poprawy relacji międzyludzkich, a pracownicy zaczęli ze sobą omawiać sprawy zawodowe, natomiast w innym wywołuje napięcia związane z niedomówieniami. W jednej jednostce praca w dobie pandemii przeniosła ją do XXI wieku, czyli wymusiła cyfryzację, natomiast w drugiej wydłużył się czas realizacji zadań, co wywołuje konflikty. W jednym dziekanacie dziekan sam zaangażował się w to, aby pracownikom stworzyć optymalne warunki pracy – wsparcie władz uczelni widać zresztą też na prostym przykładzie („porządnego”) pleksi, która jest zamówiona na wymiar, a nie wycinana do każdego biurka taka sama. Z kolei w innej jednostce kierowniczka została sama bez wsparcia władz.

Zaobserwowane tu różnice są być może zbyt niewielkim materiałem empirycznym do wysnuwania uogólnionych wniosków, jednak potwierdzają nasze wcześniejsze (i teraźniejsze) spostrzeżenia. Kluczem do profesjonalizacji pracy jednostek administracyjnych są m.in.: wsparcie władz uczelni oraz funkcjonalny system teleinformatyczny.

 

Poprawiła się reaktywność władz”. Relacje z pracownikami innych działów

W przypadku innych pracowników administracyjnych zauważalne zmiany dotyczyły przede wszystkim dwóch z trzech kategorii wymienionych wyżej, a zatem:

  • Zmiany sposobu kontaktu bezpośredniego (“w sytuacjach szczególnych kontakt bezpośredni z zachowaniem wymogów sanitarnych”; “Jeśli trzeba udać się z jakąś sprawą do innego biura to z zachowaniem dystansu i w maseczkach albo przyłbicach”; “Korespondencja tylko poprzez kancelarię”).
  • Zwiększenia kontaktu zdalnego (“Idę tylko kiedy muszę. Większość spraw załatwiamy telefonicznie”; “Kontakt głównie za pomocą Internetu i telefonicznie. Wcześniej sprawy załatwiane były przez kontakt osobisty”; “Przestaliśmy się widywać”).

Również w tym przypadku niektórzy respondenci wskazywali na plusy i (rzadziej) minusy takiej sytuacji:

Spotkania są ograniczone do minimum i z zachowaniem wszystkich środków ostrożności –  spotkania są szybkie i rzeczowe 🙂

więcej kontaktów zdalnych, poprawiła się reaktywność władz na kontakt mailem

Paradoksalnie ułatwiło to wiele spraw. Przed epidemią gdy miałam sprawę do Prorektora to musiałam umawiać spotkanie przez jego sekretarkę, a teraz piszę maila wieczorem i rano mam odpowiedź, w jakich godzinach może się ze mną spotkać w Teams (już bez udziału sekretarek). Z innymi działami też rozmawiamy przez Teams.

Więcej spotkań online, dużo więcej spraw można załatwić skanem, ale też trudniej porozumieć się z osobami “po drugiej stronie słuchawki” – więcej konfliktów wynikających z braku komunikacji bezpośredniej.

Nie będzie odkrywcze stwierdzenie, że komunikacja zdalna przełamuje, albo niweluje wiele barier, które inaczej by występowały. Zmiana sposobu komunikacji z władzami przytoczona przez dwie respondentki, a także oszczędność czasu na spotkania (które w trybie stacjonarnym bywają niekiedy celebrowane dla samej celebracji) są zmianami, które do pewnego stopnia można by starać się utrzymać.

 

„NA zaczęli inaczej na nas patrzeć, szczególnie ci, którzy nie radzą sobie w Teams”. Relacje z pracownikami naukowymi

W związku z tym, że pracownicy naukowi prowadzą zajęcia zdalnie, albo w formie hybrydowej, znacznie rzadziej pojawiają się na uczelni. To spowodowało ograniczenie kontaktów bezpośrednich i przejście na formułę zdalną: (bardzo niewiele spraw (w porównaniu do stanu przed pandemią) jest załatwiane osobiście; Kontakt mailowy i telefoniczny, w sytuacjach szczególnych kontakt bezpośredni z zachowaniem wymogów sanitarnych. Mimo to, jeżeli pracownik naukowy pojawia się w dziale, może to wiązać się z pewną trudnością:

Utrudnieniem jest “zatrzymanie” pracownika naukowego, który chce wejść do pokoju, wymaga to od nas czujności i umiejętności uprzejmego zwrócenia uwagi. Naukowcy jednak szybko orientują się, żeby nie wchodzić. Dokumenty podpisują na korytarzu  aby nie wchodzili do biura, gdzie do tej pory (przed pandemią) podpisywali dokumenty przy naszych biurkach.

Nowa, w dużej mierze zdalna forma kontaktu spotyka się z mieszanymi reakcjami ze strony pracowników naukowych:

Naukowcy, szczególnie ci młodsi (doktoranci, dr) chętnie korzystają z narzędzi komunikacji na odległość, w tym z elektronicznych podpisów i elektronicznego obiegu dokumentów, z którego większość wcześniej nie korzystała.

Relacje międzyludzkie bardziej napięte, zwłaszcza wśród pracowników naukowych starszej daty, którzy nie są przyzwyczajeni do narzędzi informatycznych do prowadzenia zajęć – napięty, bo niestety mają pretensję, że muszą je obsługiwać, że to należy do ich obowiązków (np. wysyłanie elektronicznych zaproszeń na egzaminy) a  nie np. dziekanatu.

Bywa jednak, że wspólna praca online przynosi pozytywne efekty:

Dziekanat był/ jest wsparciem technicznym w Teams podczas obron zdalnych. Po kilkunastu/kilkudziesięciu obronach z tymi samymi NA, rozmowach, spotkaniach, rozwiązywaniu problemów ludzie nawiązują kontakty zgoła innej natury niż przed epidemią. Widzimy się, czasami nasze dzieci, zwierzęta, często dochodzi do śmiesznych sytuacji. Dodatkowo NA zaczęli inaczej na nas patrzeć, szczególnie ci, którzy nie radzą sobie w Teams.

 

„Większość pisze”. Relacje ze studentami

W przypadku relacji ze studentami, zmiany organizacji pracy dotyczą tych samych aspektów, przy czym w tym przypadku można było wprowadzić sposób obsługi, który w większym stopniu odgórnie ogranicza kontakt bezpośredni. Rozwiązanie takie mogły wprowadzić władze uczelni czy wydziału, a do pewnego stopnia operować nim kierownicy jednostek, które zajmują się obsługą studentów. Wśród przyjętych rozwiązań można wskazać na:

  • Komunikację zdalną (“Częstszy kontakt telefoniczny i e-mail. Sugerujemy załatwienie każdej sprawy drogą elektroniczną; głównie elektronicznie lub telefonicznie w wyjątkowych uzasadnionych przypadkach obsługa bezpośrednia”; “kontakty ograniczone do minimum, każdy student musi uprzednio umówić się na konkretną godzinę, kontakty są z zachowaniem środków bezpieczeństwa”; “Studenci bez wcześniejszej zgody nie posiadają możliwości wejścia do budynku administracji”).
  • Wprowadzenie środków zwiększających bezpieczeństwo w kontakcie bezpośrednim (“Dystans + maseczki + pleksa ochronna”; “Studenci od czerwca do końca lipca, w sprawach wymagających kontaktu bezpośredniego, np. odbiór dyplomu, przyjmowani byli przy wyznaczonych stanowiskach pracy, zabezpieczonych pleksą, w pełnym reżimie sanitarnym: maseczka, rękawiczki,  własny długopis (zarówno student jak i pracownik). Wizyta w dziekanacie umówiona na konkretny dzień i godzinę (w odstępach co pół godziny)”; “Wprowadzono krótsze godziny przyjęć i mniej dni. Okazało się, że część spraw można załatwić online 😉 lub telefonicznie. Umieszczony został pojemnik przed Dziekanatem, studenci mogą zostawiać w nim bezkontaktowo dokumenty. Dużo rzeczy przychodzi pocztą. Kontakty zostały ograniczone, studenci zachowują się odpowiedzialnie. Zobaczymy co dalej :)”).

Niektórzy respondenci opisywali zaplecze dla efektywnej i kompleksowej obsługi zdalnej – np.:

Dzięki zainstalowaniu systemu do obsługi studentów tak aby można było z niego korzystać również  w domu, a także rozszerzenie jego funkcjonalności w wielu zakresach przy zmianie zapisów Regulaminu Studiów oraz przekierowanie numerów tel. dziekanatu na tel. komórkowy jesteśmy w stanie pracować zdalnie tak, że studenci mają obsługę taką jak przed marcem 2020 r.

Studenci obsługiwani są zdalnie. Podania mogą składać elektronicznie poprzez nasz system informatyczny, piszą maile i dzwonią. Przeprowadziliśmy ankietę, jak studenci oceniają pracę dziekanatu w czasach pandemii. Opinie były bardzo dobre – są zadowoleni z formy i sposobu obsługi. Jeśli chodzi o organizację pracy nauczyliśmy się, że wiele spraw można załatwić elektronicznie i to przyspieszyło digitalizację wielu procesów.

Bywają jednak i problemy komunikacyjne:

Próbujemy tłumaczyć że obsługa prowadzona jest drogą elektroniczną ale studenci i tak przychodzą na uczelnię

Studenci mailują, dzwonią, czasami spotykają się z nami w Teams. Mamy przekierowane numery więc zmieniły się też godziny, w których dzwonią, co jest uciążliwe. Widzimy, że studenci są zagubieni i woleliby, aby zajęcia odbywały się stacjonarnie. Jedynie mały odsetek boi się wirusa. Denerwuje ich niepewność, nie wiedzą czy wynajmować mieszkanie, gdzie szukać pracy itp.

Choć można powiedzieć, że z dotychczasowych wyników wyłania się pewien obraz zmian, jakie zaszły w organizacji pracy jednostek administracyjnych uczelni w związku z pandemią Covid-19, zdecydowaliśmy się na zadanie trzech dodatkowych pytań otwartych o to, co nasi respondenci oceniają pozytywnie, co negatywnie, a co wymaga według nich zmiany.

 

Czas podsumowań: Co się udało

Wskazane pozytywy dotyczyły następujących kwestii:

  • Ograniczenie kontaktów bezpośrednich (“mniej studentów “maruderów”, kontaktują się dopiero jak rzeczywiście mają problem”; “Mniejsze kolejki. Obsługa bardziej przez telefon i mailowo”)
  • Zapewnienie przez uczelnię środków ograniczających ryzyko zarażenia się (“Dostęp do środków dezynfekcji; “Dostępność maseczek, przyłbic i rękawiczek”; “Płyny do dezynfekcji w każdym budynku”; “Stosowanie środków do dezynfekcji, przeprowadzenie ozonowania placówki”)
  • Cyfryzacja procesów (“Zaczęto bardziej ufać dokumentom w wersji skan”; “Możliwość załatwienia wielu spraw bez podpisu, a tylko skanem dokumentu. Do tej pory było to nie do pomyślenia, a obecnie okazuje się, że jednak tak można”; “Okazało się, że jednak nie na wszystko musi być „papier”; Przyśpieszenie procesów elektronizacji Uczelni, a przynajmniej myślenia o nich; Zwiększenie stopnia informatyzacji w zakresie części procesów i procedur, powstanie narzędzi wspierających pracę zdalną”).
  • Usprawnienie procesów (“Wyeliminowanie kilku niepotrzebnych procedur”).
  • Możliwość pracy zdalnej (“nagle okazało się, że administracja może pracować zdalnie”)
  • A także uzyskanie pewnej autonomii związanej z nową sytuacją (“Możliwość rozmowy i wynegocjowania z władzami wydziału pewnych dodatkowych działań mających na celu zwiększenie poczucia bezpieczeństwa pracowników mojego działu”; “Możliwość samodzielnej organizacji pracy, bieżące komunikaty i informacje przekazywane od władz uczelni, udział w procesach decyzyjnych dotyczących w sprawach dotyczących pracy mojego zespołu, troska o bezpieczeństwo całej społeczności akademickiej, grupy wsparcia (łącznie z pomocą dla emerytowanych pracowników). Zapewnienie środków ochrony i docenianie pracy administracji”)

W niektórych przypadkach na przytoczone pozytywy rzucał się cień ironii, czy rozczarowania:

Bardziej pozytywnie oceniam relacje ludzkie i troskę o siebie i otoczenia poszczególnych pracowników niż rozwiązania instytucjonalne. Dziekanat musiał myśleć sam nad rozwiązaniami i propozycjami.

chyba jedynie to że są automaty z płynem, zazwyczaj pełne

wszystkie zabezpieczenia które mam na wydziale są efektem „wiercenia dziury w brzuchu”

trudno jest znaleźć pozytywne zmiany, gdyż sama w sobie pandemia spowodowała więcej obowiązków oraz procesów, do których uczelnie nie były przygotowane, jak również wydaje mi się, że zarządzający uczelnią również

Jednak w innych całokształt działań podejmowanych przez uczelnie był oceniony jednoznacznie pozytywnie:

Czuję się maksymalnie zabezpieczona.

Pracę całej uczelni oceniam pozytywnie.

Rektor, który piastował to stanowisko do 31.08 troszczył się i dbał o pracowników naukowych, administracyjnych, studentów, doktoratów. Zapewnione były środki ochrony osobistej. Usprawniono pracę wprowadzając zarządzenia i komunikaty, umożliwiające załatwienie wielu spraw droga elektroniczną przy użyciu portalu pracowniczego a także pracowniczej skrzynki e-mail.

Szybką reakcję, zamkniecie uczelni i bezwzględny nacisk na pracę zdalną. Jasne komunikaty do kierowników jednostek.

Przytoczone obszary wskazywane jako pozytywne wskazują na to, że niektóre uczelnie wykorzystały szanse na wprowadzenie zmiany, przy czym zrobiły to albo władze, albo była to presja oddolna. Przede wszystkim w wielu przypadkach udało się w taki sposób zorganizować pracę zdalną, aby odbywała się ona w jak najlepszy sposób zarówno dla pracowników administracyjnych, jak i dla osób których sprawami się zajmują. Jeżeli praca zorganizowana jest właściwie, studenci nie odczuwają różnicy – na co wskazuje badanie ankietowe przytoczone przez jedną z uczestniczek. Dużo jednak zależy nie tylko od samych kierowników jednostek administracyjnych, ale i od tego, jakie mają wsparcie ze strony władz oraz od ogólnej organizacji uczelni.

Jeżeli przewortnie szukać plusów pandemii Covid-19, to są one na poziomie cyfryzacji pewnych procesów na uczelniach, dostrzeżenia możliwości przeniesienia pewnych procesów na poziom pracy zdalnej oraz pewnej autonomii poszczególnych jednostek organizacyjnych, która okazała się niezbędna do tego, aby uczelnia sprawnie funkcjonowała.

 

Czas podsumowań: Co nie wyszło

Pandemia ujawniła także pewne niedociągnięcia, jeżeli chodzi o organizację pracy w dobie pandemii. Również w tym przypadku wymienione tu przykłady pokazują to, co wybrzmiewało we wcześniejszych częściach ankiety. Niestety ta część listy jest zdecydowanie bardziej rozbudowana.

Odpowiadając na te pytania nasi respondenci wskazywali na następujące zagadnienia:

  • Wydłużenie czasu pracy i inne problemy związane z pracą zdalną (“brak poszanowania czasu po pracy pracowników – telefony służbowe do wieczora – bo na kom. to można, wymaganie dyspozycji 18 godz. przy zdalnej pracy”; “Brak możliwości pracy z dokumentami w domu; Praca zdalna części pracowników utrudnia zajmowanie się pewnymi sprawami na bieżąco. Wydajność pracy zdalnej jest zdecydowanie mniejsza”), ale zarazem:
  • Brak pracy zdalnej (w przypadku osób, które pracują wyłącznie stacjonarnie)
  • Niewystarczająca dbałość ze strony władz uczelni (“Bagatelizowanie problemu przez niektóre osoby zarządzające jednostkami organizacyjnymi i wywieranie presji w celu powrotu do pracy stacjonarnej”)
  • Brak decyzyjności, czy chaos (“Brak jasnych decyzji odpowiednio wcześniej”; “Brak jasnych komunikatów w odpowiednich terminach”; “Chaos organizacyjny i brak decyzyjności, gdyż każdy obawia się konsekwencji”; “Opieszałość władz w decyzjach”)
  • Brak wystandaryzowanych procedur (“Brak jednolitych działań na wszystkich wydziałach”; “Brak procedur postępowania i informowania w przypadku wykrycia osoby chorej”.)
  • Komunikacja (“Komunikowanie się z pracownikami za pomocą aktów prawnych, brak poczucia podmiotowości wśród pracowników, brak wsparcia w sytuacjach niekonwencjonalnych”; “Nakaz noszenia środków ochrony osobistej podparty wątpliwej jakości aktami prawnymi”)
  • Problemy związane z postrzeganiem pracy zdalnej przez władze (“Bierność kierownictwa i poczucie braku zaufania do pracowników w zakresie pracy zdalnej”; “Obcięcie wynagrodzeń o premię za obecność w pracy. Pracuje się tyle samo lub więcej, zadania są wykonywane terminowo, podejmowane są ponadstandardowe działania, a wynagrodzenia są zmniejszone”).
  • Nierówne traktowanie różnych grup interesariuszy uczelni (“Brak zainteresowania sytuacją pracowników administracyjnych”; “Nie przywiązywanie wagi do zdrowia i bezpieczeństwa NNA”; “Pracownicy naukowi oraz studenci pracują i studiują on-line tylko pracownicy administracyjni pracują stacjonarnie. Od początku pandemii przez kilka miesięcy pracowaliśmy on-line mając tylko dyżury. Wszystko na naszym wydziale działało bez zarzutu”).
  • Nierówne traktowanie pracowników administracji i pewna uznaniowość (“Poczucie, że zostało wydane zarządzenie w sprawie postępowania w okresie pandemii i środków ostrożności, ale niepilnowanie stosowania się do ograniczeń. Powinna być wszędzie mierzona temperatura, nie tylko w niektórych budynkach, powinno być kontrolowane wejście osób niebędących pracownikami uczelni itp.”; “brak jednakowych procedur dla wszystkich grup zawodowych”; “zdalna praca nie dla wszystkich z administracji”)
  • Niewystarczająca cyfryzacja procesów (“Brak możliwości wykonywania niektórych czynności zdalnie”; “Brak przystosowania systemów informatycznych do pracy zdalnej, obsługi studentów, itp., większa ilość papierów, dokumentów, e-maile oraz podania studentów są drukowane i wpinane do akt studenckich, większe koszty dla wydziałów z uwagi na możliwość wysyłania dyplomów pocztą za potwierdzeniem odbioru”)

W przypadku niektórych uczelni wydaje się, że lista zastrzeżeń była kompleksowa i dotyczyła wielu sfer funkcjonowania uczelni – np.:

Brak oficjalnej informacji o osobach zakażonych; brak kontroli osób wchodzących na uczelnię (np. osoby z zewnątrz po prostu wchodzą po to, żeby skorzystać z toalety); na uczelni w lipcu-sierpniu była duża grupa osób z zewnętrz korzystających z części wspólnych a nie zachowujących zasad obowiązujących pracowników uczelni (maseczki i nikt od nich tego nie egzekwował); brak jasnych zasad, kto może pracować zdanie, a kto nie, są działy pracujące w systemie dyżurów, ale nikt nie wie dlaczego, skoro zarządzenie kanclerza nie pozwala na taką formę pracy; studenci i pracownicy naukowi traktowani są lepiej niż pracownicy administracyjni – studenci i naukowcy będą studiować /pracować zdalnie; pracownicy administracyjni nie mają takiej możliwości oficjalnie.

Generalnie obawiam się nowego roku akademickiego. Nie wiemy jak to wszystko będzie wyglądało (zajęcia, dopełnianie przez studentów formalności, obsługa). Trochę się boję, że władze podejmą decyzje, które za bardzo będą narażały nas na zakażenie. Jest wrzesień a jeszcze nie ma decyzji, a przez to nie ma jak się do nich dostosować, wymyśleć procedur, po prostu się przygotować. To, że bardziej dba się o pracowników naukowych, studentów, a pracownicy administracyjni są zaniedbywani, pomijani (ale to dotyczy wielu kwestii nie tylko epidemii). Zapomina się o tym, że dzięki pracownikom administracji uczelnia również funkcjonuje i są oni ważnym jej filarem.

Lekkomyślność w konsekwencjach, jakie mogą przynieść obecność osób niebędących naszymi pracownikami. Kręcone są reklamy, filmy, obce osoby są rozsiane po całej uczelni, nie stosują się do zakazów odnoście covid w uczelni, np. noszenia maseczek, nikt nie sprawdza ich temperatury.

Zwiększenie liczby obowiązków w związku innym sposobem realizowania dotychczasowych zadań. Zwiększenie ilości niezbędnego czasu na zrealizowanie tych samych procedur, powodujące większe obciążenie i powstawanie zaległości w pracy, co nie jest dostrzegane przez władze. Oczekiwanie przez studentów natychmiastowego (automatycznego) załatwiania spraw. Brak świadomości z ich strony, że sprawy przekazywane on-line wymagają, w związku z obecną sytuacją, większego nakładu pracy z naszej strony. Brak możliwości (w zakresie obowiązujących zarządzeń), chociaż częściowej pracy zdalnej.

Tak, jak w przypadku pytania o rzeczy pozytywne, pojawiały się komentarze krytyczne, tak i tutaj pojawiały się komentarze pozytywne (acz nieliczne):

Dotychczas wszystko było z dbałością o całą społeczność akademicka (nie wyłączając administracji!)

Przejście na system pracy w dobie pandemii nie było łatwe i być może z tego powodu wynika część zgłoszonych problemów. Nie można jednak nie zauważyć, że wiele z nich można by uniknąć wprowadzając przejrzyste zasady i kanały komunikacji, a także traktując podmiotowo pracowników administracji. Z przedstawionych zastrzeżeń wynika, że to pracownicy administracyjni są grupą interesariuszy, która w najmniejszym stopniu jest przedmiotem troski władz uczelni, a wśród tej grupy na niektórych uczelniach są lepsi i gorsi, czyli tacy, którzy mogą liczyć na pewne udogodnienia i tacy, którzy nie mogą, ani nie mają wiedzy, z czego to wynika.

Biorąc pod uwagę, że z naszych danych wynika, że połowa pracowników administracji pracuje 100% w trybie stacjonarnym, również to im głównie zależy na tym, w jaki sposób wdrażane i przestrzegane są zasady dotyczące ograniczania ryzyka zarażenia się. Wydaje się, że na niektórych uczelniach nadal pokutuje przekonanie o niższej zarażalności pracowników określanych jako niebędący nauczycielami akademickimi.

 

Czas podsumowań: Postulaty zmian

Nawet pobieżna lektura poprzedniej części wskazuje na to, jakie powinny być kierunki zmian według naszych respondentów. Mimo to, zdecydowałyśmy się na zadanie pytania o to, co według nich należałoby zmienić na ich uczelniach.

Postulaty dotyczą następujących kwestii:

  • Dbałość o wszystkich członków społeczności uczelni (“Chciałbym czuć, że władze uczelni dbają o mnie jako NNA tak samo mocno jak o studentów i NA, a nie stale walczyć o zapewnienie bezpieczeństwa”).
  • Wprowadzenie przejrzystych procedur / równe traktowanie NNA (“Brak jednoznacznego/ ujednoliconego przekazu co do systemu pracy, np. część osób zajmujących podobne stanowiska przychodzi codziennie  do pracy, inni rotacyjnie (nie widać konkretnej logiki), nawet jeśli są spełnione warunki do przebywania w miejscu pracy (np. zachowanie dystansu społecznego) – rodzi to wiele konfliktów”; “Chciałabym równego traktowania wszystkich pracowników odnośnie: informowania o zagrożeniach w związku z wirusem i możliwości pracy zdalnej. Chciałabym wsparcia dla działu w związku z zwiększonymi obowiązkami wśród wszystkich współpracowników”; “‘Nierówne traktowanie. Niektórzy pracują zdalnie po 12h na dobę, aby uczelnia funkcjonowała, a inne działy pozwalają na dyżury 1 raz w tygodniu bez konieczności pracy zdalnej”; “Wprowadzić jednolitą zasadę pracy dla całej administracji. W tej chwili cześć pracowników pracuje głównie zdalnie, cześć w ograniczonym czasie, cześć na pełnym etacie. To niesprawiedliwe”).
  • Wprowadzenie pracy zdalnej i/lub systemu dyżurów (“administracja powinna mieć możliwość pracy zdalnej lub powinny być dyżury”; “Brak dyżurów pracowników gdyby okazało się, że ktoś jest Zrażony. Może to spowodować paraliż całej jednostki organizacyjnej. Praca zdalna jest tutaj bardzo potrzebna. Wiele osób dojeżdża, są osoby z chorobami towarzyszącymi, mające dzieci. Konsekwencje mogą być dla uczelni bardzo poważne”; “Powinno się wprowadzić częściowo pracę on-line; Uregulowanie kwestii pracy zdalnej. Tak aby można było z niej korzystać. Pracownicy powinni być podzieleni na grupy, które się wymieniają: np. tydzień pracy zdalnej a kolejny w jednostce. Tak aby w razie zakażenia cała jednostka czy nawet uczelnia nie zostałaby sparaliżowana”.)
  • Włączenie pracowników do procesów organizacji ich pracy (“brak jakichkolwiek konsultacji z pracownikami, włączenia w decyzje, niektóre założenia bez sensu – np. nadal siedzimy w tych samych pomieszczeniach w tej samej liczbie osób (są pleksi pomiędzy biurkami jak dystans jest za mały). można pójść pracować do sali dydaktycznej – tylko po co iść tam, skoro dokumenty zostają w biurze (sprzęt też) i czym to się różni od dyżuru w domu?”; “Zdecydowanie poprawić komunikację i włączać pracowników w działania ich dotyczące (czyli odpowiednio informować co i dlaczego, oraz słuchać tego, jakie są problemy i oczekiwania oddolne – nie wszyscy pracownicy chcą wykorzystać swojego pracodawcę”).
  • Wprowadzenie stosownych przepisów (“Akty prawne, które jasno stanowią jak działać, zarówno w kwestii organizacji pracy jak i dydaktyki”; “jasne i przejrzyste zarządzenia; Konkretne wytyczne ws. dokumentów, które możemy przyjmować w formie elektronicznej, a które wyłącznie w formie tradycyjnej”.)
  • Decyzyjność (“przewidywanie co będzie za miesiąc a nie reagowanie dopiero jak rząd zareaguje i na końcu ciągłe i dokładne informowanie pracowników o całej sytuacji oraz o przypadkach wykrytych na uczelni”; “Szybsze podejmowanie decyzji i komunikowanie o nich pracowników”)
  • Komunikacja (“Brak otwartej komunikacji ze strony władz uczelni odnośnie przypadków zachorowań; nie było widać też specjalnie przeprowadzanej dezynfekcji pomieszczeń po pierwszym ani drugim przypadku”)
  • Dalsze prace nad cyfryzacją procesów (“dążenie do wprowadzenia podpisu elektronicznego (systemowego) – jest taka możliwość, przy jednoczesnym zachowaniu wymogów pranych”; “Pełny dostęp do systemów teleinformatycznych, tak aby praca zdalna była możliwa w 100% z domu”; “Chciałabym, aby nie było konieczności drukowania wszystkich dokumentów i spraw realizowanych elektronicznie, obecnie takie procedowanie spraw sprawia, że liczba dokumentów papierowych jest większa, niż przed pandemią, gdy te same sprawy były realizowane w sposób papierowy”; “Część spraw możliwa jest do załatwienia wyłącznie w kontakcie osobistym (wydawanie zaświadczeń, przedłużanie legitymacji, rekrutacja)”; “Elektroniczny obieg dokumentów, elektroniczny podpis”).
  • Wyposażenie techniczne (“możliwość zakupu sprzętu informatycznego dla tych pracowników dziekanatów i administracji, którzy go nie posiadają a na co dzień potrzebują do pełnienia obowiązków służbowych”; “Brak sprzętu do pracy zdalnej dla pracowników”; “Dostosować sal wykładowe do nowych okoliczność, wyposażyć nauczycieli w nowoczesny sprzęt do prowadzenia w innowacyjny sposób zajęć zdalnych, zmiana podejścia niektórych starszych nauczycieli do prowadzenia zajęć w nowoczesny sposób z wykorzystaniem najnowszych technologii; inwestycje w sprzęt teleinformatyczny zdolny do obsługi zajęć zdalnych i pracy zdalnej”).
  • Rozwiązania infrastrukturalne (“pleksi na biurkach”; “Ograniczenie dostępu osób spoza uczelni w budynku”; “Zwrócić uwagę, kto jest wpuszczamy na teren uczelni”).

Przedstawiona lista postulatów jest stosunkowo długa i obszerna, jednak wbrew pozorom te, które pojawiają się najczęściej, można stosunkowo łatwo wdrożyć. Dotyczą one bowiem prostych działań, które dadzą pracownikom administracji poczucie, że władze uczelni traktują ich poważnie, dbają o ich zdrowie i komfort pracy, a także działają wobec nich w sposób transparentny. To można z powodzeniem osiągnąć wprowadzając chociażby pracę częściowo zdalną i jasno zdefiniowane kryteria tego, kto i na jakich zasadach może w ten sposób pracować. A może pójść o krok dalej i dać taką możliwość każdemu kierownikowi jednostki przy założeniu, że jednostka nadal bez zakłóceń realizuje swoje zadania? To dałoby z kolei pracownikom poczucie włączenia w proces organizacji ich pracy. Przedstawione powyżej postulaty zawierają często konkretne rozwiązania, nie mają wyłącznie roszczeniowego charakteru. A przecież na profesjonalnej administracji skorzystają wszyscy – nie tylko sami pracownicy administracyjni, ale i osoby, których sprawami się zajmują: nauczyciele akademiccy, studenci i doktoranci.

Opracowanie: Katarzyna Górak-Sosnowska

Konsultacja: Maria Cywińska, Anna Krawczyk, Anna Mielczarek-Taica, Katarzyna Rynkowska i Ewa Wiśniewska