Publikujemy w jednym miejscu wszystkie cztery części raportu przygotowanego na podstawie badania ankietowego zrealizowanego w dniach 18-19 marca 2020 r., dotyczącego realizacji przez uczelnie ograniczenia obowiązku świadczenia pracy na swoim terenie przez pracowników niebędących nauczycielami akademickimi.

Wprowadzenie

W dniach 18-19 marca 2020 r. na prośbę MNiSW  przygotowaliśmy informację na temat realizacji przez uczelnie obowiązku ograniczenia pracy na swoim terenie. Zadania tego podjęliśmy się wspólnie, mimo szaleńczego tempa pracy, jakie wyznaczyła nam pandemia. Wieczorem przygotowaliśmy formularz ankiety, którą rozesłaliśmy wszystkimi naszymi kanałami komunikacji. Na udzielenie odpowiedzi czekaliśmy raptem kilkanaście godzin. Następnego dnia należało bowiem wysłać raport do MNiSW.

Dziękujemy serdecznie za 76 odpowiedzi, które uzyskaliśmy, a dziękujemy tym bardziej, że poza krótkim czasem na reakcję, pytania były w zdecydowanej większości otarte – wymagały zatem większego nakładu pracy od naszych respondentów (i później od nas podczas opracowywania). W badaniu wzięli udział pracownicy niebędący nauczycielami akademickimi z 44 uczelni w Polsce (+4 nieokreślone), w tym 39 publicznych i 5 niepublicznych. Większość respondentów to pracownicy dziekanatów (44 osoby). Pozostałe osoby (25) pracują w innych jednostkach uczelni – główni w jednostkach administracji centralnej od kwestury po programy międzynarodowe. Zebrane przez nas dane przedstawiają zatem przede wszystkim perspektywę pracowników dziekanatów.

Pytania w ankiecie dotyczyły tego, jakie rozwiązania przyjęto na uczelniach w związku z wejściem w życie znowelizowanego rozporządzenia ograniczającego obowiązek świadczenia pracy na terenie uczelni. Zdając sobie sprawę z tego, że sytuacja poszczególnych grup pracowniczych może się różnić, zapytaliśmy, czy są pracownicy, którzy muszą świadczyć pracę na terenie uczelni w stopniu większym, niż wymaga tego bieżąca działalność, oraz czy występują inne problemy związane z ograniczeniem pracy zdalnej. Interesowało nas także, czy występują grupy pracownicze, które w większym stopniu niż inne mogą świadczyć pracę poza terenem uczelni. Kolejne pytanie dotyczyło rekomendacji, co uczelnia mogłaby jeszcze zrobić, aby pracownicy działu (albo szerzej: pracownicy niebędący nauczycielami akademickimi) mogli świadczyć pracę zdalnie. Na koniec poprosiliśmy o ocenę dbałości uczelni o pracowników niebędących nauczycielami akademickimi w kontekście pandemii.

Na dobry początek przedstawiamy ocenę dbałości o pracowników niebędących nauczycielami akademickimi. Wśród 73 osób, które odpowiedziały na o pytanie, 23 oceniło dbałość na 5, 16 osób na 4, 15 osób na 3, 11 na 2 i 8 na 1. Można zatem powiedzieć, że w większości przypadków uczelnie dbają o swoich pracowników w sposób przynajmniej dobry, czyi nie jest źle. Zarazem nie można nie zauważyć, że 19 osób pracuje na uczelniach, które ich zdaniem w kontekście pandemii, nie dbają o sprawy pracowników niebędących nauczycielami akademickimi. Jeżeli chodzi o rozkład odpowiedzi, najwyżej oceniane są uczelnie niepubliczne (brak ocen poniżej 3), niezależnie od profilu, a także państwowe uczelnie zawodowe. Stosunkowo dobrze wypadają uczelnie ekonomiczne i inne (częściowo z tego powodu, że są wśród nich uczelnie niepubliczne). Duże uczelnie – uniwersytety i uczelnie techniczne – uzyskują skrajne oceny, niektóre radzą sobie bardzo dobrze, natomiast inne są oceniane negatywnie (przy czym w większym stopniu dotyczy to uniwersytetów aniżeli politechnik). Najgorzej oceniane są uczelnie medyczne (brak oceny wyższej niż 3).

Jakie rozwiązania przyjęto na uczelniach w związku wejściem w życie znowelizowanego rozporządzenia ograniczającego obowiązek świadczenia pracy?

W zdecydowanej większości jednostek wprowadzono trzy powiązanie ze sobą rozwiązania:

• pracę zdalną z wykorzystaniem dostępnych narzędzi informatycznych i komunikacyjnych,
• ograniczenie bezpośredniej obsługi / zamknięcie gmachów uczelni dla osób zewnętrznych,
• system rotacyjny / dyżurów.

Najczęściej wymienianym przez respondentów rozwiązaniem jest praca zdalna (66 wskazań). Zazwyczaj pracownicy zostali oddelegowani przez pracodawcę, w co najmniej jednym przypadku taka sytuacja miała miejsce na wniosek samego pracownika. Niektórzy respondenci wskazali, że na terenie uczelni praca jest wykonywana wyłącznie przez tych pracowników, którzy są niezbędni do zapewnienia ciągłości funkcjonowania uczelni (obsługa finansowa, administracyjna, ochrona budynków i terenu uczelni, informatycy, obsługa laboratoriów, opieka nad zwierzętami). Odbywa się to w systemie dyżurów.

Obecność pracowników została ograniczona do minimum. Niektóre gmachy całkowicie zamknięto, a dostęp mają wyłącznie osoby przebywające w uzasadnionych przypadkach, które muszą się wpisać do rejestru wewnętrznego. Inne gmachy są otwarte, a obsługa interesanta jest ograniczona do pracowników uczelni. Częstą praktyką jest skrócenie czasu pracy do 5–6 godzin.

W przypadku pracowników dziekanatów często wskazywanym rozwiązaniem jest praca zdalna połączona z systemem dyżurów w dziekanacie. W tym kontekście warto zwrócić uwagę na dwie kwestie:

• niezbędność do zapewnienia ciągłości funkcjonowania uczelni rozumiana jest na różnych uczelniach na różne sposoby – w jednej wystarczy, że na dyżur przyjdzie 1 osoba lub cały dziekanat pracuje zdalnie. W innej uczelni tę samą funkcję pełni połowa, czy jedna trzecia składu osobowego. Być może wynika to z dostępnych rozwiązań teleinformatycznych, które uniemożliwiają większej liczbie pracowników świadczenie pracy poza terenem uczelni, może to jednak wynikać z uregulowań wewnętrznych lub ze sposobu zarządzania pracownikami niebędącymi nauczycielami akademickimi;
• świadczenie pracy w formie dyżurów zostało w niektórych przypadkach wskazane jako rozwiązanie samodzielne, bez współwystępowania pracy zdalnej. Można zakładać, że podczas gdy jedni pracownicy dyżurują na miejscu, to inni wykonują pracę zdalnie, ale nie zostało to powiedziane wprost. Może to zatem oznaczać, że w niektórych przypadkach świadczenie pracy zdalnej jest problematyczne, np. z powodu trudności w określeniu zakresu zadań, w szczególności w przypadku słabego systemu teleinformatycznego. W takiej sytuacji można sobie wyobrazić, że pracownik może nie mieć warunków do świadczenia pracy zdalnej w większym zakresie niż odpowiadanie na maile (co również może być utrudnione, skoro dokumentacja znajduje się w miejscu pracy).

Osoby pracujące zdalnie mają przekierowane telefony służbowe. Praca odbywa się za pomocą komunikatorów internetowych. Jeżeli chodzi o możliwość korzystania z uczelnianych baz danych, niektórzy wskazują na możliwość korzystania z wirtualnych pulpitów. Jednakże w wielu przypadkach  dostęp do baz danych i systemów jest znacznie ograniczony, także z powodu braku wglądu do swojego stacjonarnego komputera służbowego.

Szczególnie budujące i świadczące pozytywnie o kulturze organizacyjnej uczelni wydają się być dwa kolejne rozwiązania instytucjonalne, o których wspomniano w ankietach:

• oddanie kierownikom jednostek organizacyjnych decyzji w zakresie sposobu organizacji pracy swoich biur,
• wydawanie bieżących komunikatów przez władze uczelni, tak w formie aktów normatywnych, jak i poprzez e-maile.

Oba te rozwiązania zazwyczaj występują razem i świadczą o tym, że władzom uczelni zależy na informowaniu swoich pracowników i transparentności w zakresie sposobu przeciwdziałania pandemii, a także o tym, że mają one zaufanie do kierowników jednostek organizacyjnych, gdyż to oni są w stanie zorganizować pracę swoich biur nie narażając interesów uczelni, ani bezpieczeństwa pracowników. Jest to potencjał dla przyszłych zmian w sposobie funkcjonowania uczelni. Takich wskazań było w naszej ankiecie jedynie kilka.

Na kilku uczelniach wprowadzono dodatkowo inne rozwiązania, które warto wymienić:

• wyposażenie pracowników w płyny dezynfekujące, maseczki, rękawiczki, termometry, stała dezynfekcja powierzchni narażonych na częsty dotyk ludzi,
• wyposażenie pracowników administracyjnych w laptopy z dostępem do systemu przez VPN,
• zorganizowanie dowozu do pracy osób, które muszą dyżurować, a nie mają własnych środków komunikacji.

Na kilku uczelniach (9 odpowiedzi) nie wprowadzono systemu pracy zdalnej, albo wiąże się on ze znacznymi ograniczeniami. Dwóch respondentów wskazało, że co prawda pojawiła się propozycja pracy rotacyjnej, a później pracy zdalnej, jednak nie zostało to ostatecznie uregulowane, więc wszyscy przychodzą w pełnym składzie (za to w na jednej z uczelni zapewniono pracownikom możliwość wsparcia przez psychologa). Na innej uczelni praca zdalna możliwa jest na podstawie ustnej zgody władz. Na kolejnych dwóch uczelniach o możliwość ograniczenia pracy upominały się związki zawodowe. Wreszcie, na jednej z uczelni rektor scedował decyzyjność na poziom wydziałów, stąd niektóre dziekanaty świadczą pracę wyłącznie zdalnie, a inne w pełnym składzie przychodzą na teren uczelni.

Wreszcie, na kilku uczelniach pracownicy nie realizują obowiązku świadczenia pracy na terenie uczelni ponieważ przebywają na urlopach (wypoczynkowych, albo zaległych). Tylko w jednym przypadku z odpowiedzi wynika, że pracownik ma sam prawo wyboru, czy podejmuje się pracy, czy idzie na urlop.

Czy są pracownicy, którzy muszą świadczyć pracę na terenie uczelni w stopniu większym niż wymaga tego bieżąca działalność, albo są inne problemy związane z ograniczeniem pracy zdalnej?

Na tak sformułowane pytanie uzyskano 63 odpowiedzi, przy czym ich rozkład jest niemal identyczny (32 odpowiedzi pozytywnych, 29 negatywnych +2 – trudno powiedzieć). Wśród pracowników, którzy muszą świadczyć pracę na miejscu, choć w ocenie respondenta nie jest to niezbędne dla zachowania funkcjonalności uczelni wymieniono: pracowników dziekanatów (17), większość pracowników (6), a także pracowników księgowości, IT, portierów, zespół stypendialny, osoby robiące zakupy dla osób przebywających w kwarantannie (w domu studenckim). Warto wskazać, że w pytaniu tym wskazywano na większy – w opinii respondenta – zakres pracy na terenie uczelni, niż wynika to z konieczności zachowania jej działalności.

Wśród powodów świadczenia pracy w zwiększonym zakresie wymieniano:

• brak sprzętu komputerowego bądź odpowiedniego oprogramowania (10),
• brak możliwości pracy bądź ograniczony dostęp do systemów obsługi studentów (15), brak elektronicznego obiegu dokumentów,
• brak dostępu zdalnego do dokumentacji, która jest wytwarzana, przetwarzana i gromadzona w formie papierowej, przepisy prawne (RODO),
• decyzje władz uczelni (nadmierne wobec potrzeby),
• regulacje z zakresu prawa powszechnego (np. konieczność terminowego wydania dyplomów i suplementów w ciągu 30 dni od obrony), niekiedy traktowane zbyt rygorystycznie (np. na jednej z uczelni obowiązuje termin raportowania danych do POLonu do 31 marca mimo oficjalnego komunikatu o jego przesunięciu).

Anegdotycznie można dodać, że na jednej z uczelni pracownicy przychodzą do pracy ze względu na trwające roboty budowlane. Ponadto, na jednej z uczelni, w związku z brakiem ogólnouczelnianych regulacji, na jednym z wydziałów władze przyjęły zasadę, że w każdym pokoju ma być jedna osoba.

W przypadku odpowiedzi pozytywnych (co oznacza, że respondenci uważają, że świadczenie pracy na terenie uczelni jest większe niż wymaga tego zapewnienie bieżącej działalności), wskazywano iż istnieje możliwość przejścia na pracę zdalną, rotacyjne dyżury (w części jednostek wprowadzone), możliwość skrócenia czasu pracy (w niektórych uczelniach nadal obowiązuje ośmiogodzinny dzień pracy) oraz pracę tych pracowników, których obecność na uczelni jest faktycznie niezbędna.

Czy są jakieś grupy pracowników, które w większym stopniu niż inne mogą świadczyć pracę poza terenem uczelni. Jakie?

Na większości badanych uczelni pracodawca nie różnicuje pomiędzy grupami pracowników, i nie wprowadza szczególnych praw w kontekście zagrożenia pandemią. Wśród uzyskanych odpowiedzi przeważają odpowiedzi, że nie ma takich osób, albo że wszyscy są traktowani tak samo (33). Kilkunastu respondentów (12) wskazało na szczególne kategorie osób, które należą do grupy zwiększonego ryzyka – osoby po 60 roku życia, osoby o chorobach kwalifikujących je do grupy zwiększonego ryzyka, albo osoby mające dzieci, czy opiekujące się starszymi osobami. W przypadku kilku uczelni (5) o przejściu na pracę zdalną decyduje kierownik jednostki lub bezpośredni przełożony, natomiast w niektórych przypadkach wynika to z decyzji odgórnej (zarządzenia – np. dla wszystkich pracowników powyżej 60 roku życia). W trzech przypadkach powodem szczególnego traktowania był dojazd komunikacją miejską.

Wprowadzenie udogodnień dla niektórych grup pracowników, albo traktowanie ich identycznie może być cenną informacją jedynie, jeżeli jest ona rozpatrywana w kontekście rozwiązań wprowadzonych na danej uczelni. Jeżeli dana uczelnia wprowadziła dla wszystkich pracowników, poza niezbędnymi, pracę zdalną – wówczas rozwiązania przeznaczone dla wybranych grup pracowników nie wydają się potrzebne. Uczelnia dba bowiem o wszystkich. Jeżeli jednak uczelnia w mniejszym stopniu jest skłonna do przeorganizowania systemu pracy na zdalną, wówczas takie ‘uprzywilejowanie’ niektórych grup wydaje się konieczne do zapewnienia im bezpieczeństwa. Warto jednak dodać, że czasami może to doprowadzić do niekomfortowej sytuacji dla pracowników, którzy nie należą do żadnej z tych grup i ryzykownej dla samej uczelni.

Co Pana/Pani uczelnia mogłaby jeszcze zrobić, aby pracownicy Pana/Pani działu (albo szerzej: niebędący nauczycielami akademickimi) mogli świadczyć pracę zdalnie?

Na tak sformułowane pytanie uzyskaliśmy 70 odpowiedzi, przy czym 11 osób uznało, że uczelnia nie może nic więcej zrobić. Są to zazwyczaj te osoby, które najbardziej pozytywnie oceniają dbałość władz swoich uczelni o pracowników niebędących nauczycielami akademickimi.

Dominującą kategorią wskazań wśród pozostałych 59 respondentów były rozwiązania informatyczne (45), które mogłyby usprawnić ich pracę. Wymieniono:

• komputery do obsługi zdalnej wyposażone w oprogramowanie umożliwiające zdalną pracę (27),
• zdalny dostęp do zasobów uczelni (16),
• dostęp do podpisu elektronicznego i zwiększenie elektronicznego obiegu dokumentacji, a zatem zmniejszenie obiegu papierowego (5)
• telefony służbowe (3), a także wideokonferencje oraz udostępnienie drukarek i skanerów.

Pozostałe rozwiązania obejmowały takie kwestie jak:

• ustalenie jasnych zasad działania, w tym jedna konkretna – powołanie zespołu do ustalenia tych zasad oraz ujednolicenia ich dla całej uczelni,
• rozwiązanie problemów takich jak: animozje pomiędzy administracją centralną a dziekanatami, niejasny podział zadań i decyzyjności pomiędzy dziekanów a władze uczelni, czy wreszcie błędne interpretacje przepisów przez kierowników.

O ile pierwsza grupa rozwiązań obejmuje głównie kwestie techniczne, o tyle druga grupa dotyczy spraw organizacyjnych i strukturalnych. Niektóre uczelnie były w stanie powołać zespoły robocze do spraw pandemii, wydawać jasne i zrozumiałe komunikaty, oraz tak zorganizować pracę, aby część zadań w zakresie reorganizacji przenieść na niższe szczeble (które miały ku temu odpowiednie umocowanie). Na innych uczelniach, proces ten nie do końca się udał, albo ze względu na zbyt silną hierarchiczność i niską skłonność do scedowania władzy i uprawnień, albo na wysoką centralizację, czy wreszcie – ze względu na braki w polityce informacyjnej.

Wnioski

Po prezentacji wyników naszego raportu, pora na podsumowanie i wnioski. Ocena dbałości uczelni o bezpieczeństwo pracowników niebędących nauczycielami akademickimi rośnie wraz ze skalą wdrożenia systemu pracy zdalnej. Przy czym należy zauważyć, że pracownicy biorący udział w ankiecie wyrażają zainteresowanie nie tylko samą możliwością świadczenia pracy zdalnej, ale zwracają uwagę na zakres zadań możliwych do realizacji. W poczuciu odpowiedzialności za swoją pracę oraz biorąc pod uwagę brak możliwości wykonywania wszystkich zadań zdalnie, w związku z koniecznością dostępu do akt papierowych, pozytywnie oceniają również wdrożenie skróconych godzin pracy lub systemu dyżurów.

Źródeł niewystarczającego ograniczenia świadczenia pracy poza terenem uczelni, a zatem wdrożenia rekomendacji MNiSW, czy przepisów ustanowionych w związku z zaistniałą sytuacją, należy upatrywać w:

• braku wyprzedzających działań przygotowawczych w zakresie weryfikacji procedur i dostępnych na uczelniach rozwiązań na wypadek konieczności wdrożenia kwarantanny czy absencji wynikającej z zachorowań,
• systemach IT (przede wszystkim tych dotyczących obsługi procesów dydaktycznych), które wprawdzie umożliwiają zdalny dostęp studentom czy nauczycielom akademickim, ale często nie są w ogóle przystosowane do zdalnej pracy administracji uczelni,
• braku przenośnego sprzętu komputerowego, który mógłby być wykorzystywany do pracy zdalnej,
• procedurach, które nie są przystosowane do elektronicznej realizacji zadań, zarówno wynikających z wewnętrznych regulacji, jak i przepisów prawa (np. wydawanie dyplomów),
• niewykorzystaniu potencjału pracowników administracyjnych do opracowania sposobu funkcjonowania w warunkach nadchodzącego kryzysu,
• zrozumiałej koncentracji wysiłków przede wszystkim na wprowadzeniu narzędzi zdalnego nauczania.

Obecne doświadczenia pokazują, że w perspektywie średnio- i długoterminowej istotne jest wzmocnienie pozycji pracowników niebędących nauczycielami akademickimi, w szczególności kierowników średniego szczebla, którzy doskonale znając funkcjonowanie swoich jednostek oraz możliwości pracowników, są w stanie w znacznej mierze wspierać proces sprawnego zarządzania uczelnią, również w sytuacji kryzysowej. Wzmocnienie ich pozycji może mieć znaczący wpływ na ich zaangażowanie, poczucie odpowiedzialności i lojalność, co dla każdej organizacji jest kluczowe z punktu widzenia efektywnego zarządzania.

Warto by było również dokonać głębszej analizy kultury organizacyjnej uczelni w perspektywie próby zmiany zachowań i postaw wobec pracowników niebędących nauczycielami akademickimi z postaw hierarchicznych i dyrektywnych na bardziej partycypacyjne i zbudowane na wspólnym zaufaniu. Zarządzanie uczelnią jest efektywne wtedy, gdy kompetencje wszystkich pracowników są we właściwy sposób wykorzystywane i doceniane, a decyzje są podejmowane na podstawie rzeczywistej analizy możliwości i ryzyka, a nie na podstawie dyrektywnych komunikatów.

Niezbędne wydaje się także systemowe ukierunkowanie działań w kierunku stworzenia efektywnej e-uczelni w odniesieniu do działań administracyjno-zarządczych, a w szczególności potrzebne jest wsparcie w zakresie inwestycji w infrastrukturę IT, np. w postaci programów rozwoju uczelni na wzór realizowanych w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki czy Programu Operacyjnego Wiedza Edukacja Rozwój.

* * *

I  słowo refleksji: po raz drugi w ciągu ostatnich 10 dni udało się nam zespołowo zebrać i przygotować solidny materiał. Zaczęłyśmy wieczorem, skończyłyśmy w nocy, ale było warto – nie tylko dla treści i sprawy, ale i samego procesu. Wrzucane na Google Docs kawałki dokumentu pisały się, rozbudowywały i poprawiały same. Gdyby nie to, że każdy był zajęty swoją pracą – przygotowywaniem danych, zbieraniem linków, robieniem statystyk, czy pisaniem raportu, pewnie samo przyglądanie się temu dokumentowi byłoby ciekawym zajęciem. Raport wraz ze mną przygotowywał niesamowity zespół osób, z którymi wiem, że mogę porywać się na najtrudniejsze zadania, nawet jeżeli mają termin na wczoraj. Dane statystyczne przygotowały Anna Mielczarek-Taica i Ewa Wiśniewska, odpowiedzi na poszczególne pytania analizowały Wioletta Braun, Alina Kowolik i Irena Senator, wnioski opracowała Lidia Tomaszewska, a Maria Cywińska, przy współpracy Katarzyny Rynkowskiej, nadała całości strawną formę. No dobrze, przyznaję, taki podział był na początku, natomiast potem każdy robił wszystko.

Katarzyna Górak-Sosnowska