Jakie rozwiązania przyjęto na uczelniach w związku wejściem w życie znowelizowanego rozporządzenia ograniczającego obowiązek świadczenia pracy?

Jakie rozwiązania przyjęto na uczelniach w związku wejściem w życie znowelizowanego rozporządzenia ograniczającego obowiązek świadczenia pracy?

Zgodnie z zapowiedzią przedstawiamy kolejną część raportu na temat realizacji przez polskie uczelnie obowiązku ograniczenia świadczenia pracy na terenie uczelni.

W zdecydowanej większości jednostek wprowadzono trzy powiązanie ze sobą rozwiązania:

  • pracę zdalną z wykorzystaniem dostępnych narzędzi informatycznych i komunikacyjnych,
  • ograniczenie bezpośredniej obsługi / zamknięcie gmachów uczelni dla osób zewnętrznych,
  • system rotacyjny / dyżurów.

Najczęściej wymienianym przez respondentów rozwiązaniem jest praca zdalna (66 wskazań). Zazwyczaj pracownicy zostali oddelegowani przez pracodawcę, w co najmniej jednym przypadku taka sytuacja miała miejsce na wniosek samego pracownika. Niektórzy respondenci wskazali, że na terenie uczelni praca jest wykonywana wyłącznie przez tych pracowników, którzy są niezbędni do zapewnienia ciągłości funkcjonowania uczelni (obsługa finansowa, administracyjna, ochrona budynków i terenu uczelni, informatycy, obsługa laboratoriów, opieka nad zwierzętami). Odbywa się to w systemie dyżurów.

Obecność pracowników została ograniczona do minimum. Niektóre gmachy całkowicie zamknięto, a dostęp mają wyłącznie osoby przebywające w uzasadnionych przypadkach, które muszą się wpisać do rejestru wewnętrznego. Inne gmachy są otwarte, a obsługa interesanta jest ograniczona do pracowników uczelni. Częstą praktyką jest skrócenie czasu pracy do 5–6 godzin.

W przypadku pracowników dziekanatów często wskazywanym rozwiązaniem jest praca zdalna połączona z systemem dyżurów w dziekanacie. W tym kontekście warto zwrócić uwagę na dwie kwestie:

  • niezbędność do zapewnienia ciągłości funkcjonowania uczelni rozumiana jest na różnych uczelniach na różne sposoby – w jednej wystarczy, że na dyżur przyjdzie 1 osoba lub cały dziekanat pracuje zdalnie. W innej uczelni tę samą funkcję pełni połowa, czy jedna trzecia składu osobowego. Być może wynika to z dostępnych rozwiązań teleinformatycznych, które uniemożliwiają większej liczbie pracowników świadczenie pracy poza terenem uczelni, może to jednak wynikać z uregulowań wewnętrznych lub ze sposobu zarządzania pracownikami niebędącymi nauczycielami akademickimi;
  • świadczenie pracy w formie dyżurów zostało w niektórych przypadkach wskazane jako rozwiązanie samodzielne, bez współwystępowania pracy zdalnej. Można zakładać, że podczas gdy jedni pracownicy dyżurują na miejscu, to inni wykonują pracę zdalnie, ale nie zostało to powiedziane wprost. Może to zatem oznaczać, że w niektórych przypadkach świadczenie pracy zdalnej jest problematyczne, np. z powodu trudności w określeniu zakresu zadań, w szczególności w przypadku słabego systemu teleinformatycznego. W takiej sytuacji można sobie wyobrazić, że pracownik może nie mieć warunków do świadczenia pracy zdalnej w większym zakresie niż odpowiadanie na maile (co również może być utrudnione, skoro dokumentacja znajduje się w miejscu pracy).

Osoby pracujące zdalnie mają przekierowane telefony służbowe. Praca odbywa się za pomocą komunikatorów internetowych. Jeżeli chodzi o możliwość korzystania z uczelnianych baz danych, niektórzy wskazują na możliwość korzystania z wirtualnych pulpitów. Jednakże w wielu przypadkach  dostęp do baz danych i systemów jest znacznie ograniczony, także z powodu braku wglądu do swojego stacjonarnego komputera służbowego.

Szczególnie budujące i świadczące pozytywnie o kulturze organizacyjnej uczelni wydają się być dwa kolejne rozwiązania instytucjonalne, o których wspomniano w ankietach:

  • oddanie kierownikom jednostek organizacyjnych decyzji w zakresie sposobu organizacji pracy swoich biur,
  • wydawanie bieżących komunikatów przez władze uczelni, tak w formie aktów normatywnych, jak i poprzez e-maile.

Oba te rozwiązania zazwyczaj występują razem i świadczą o tym, że władzom uczelni zależy na informowaniu swoich pracowników i transparentności w zakresie sposobu przeciwdziałania pandemii, a także o tym, że mają one zaufanie do kierowników jednostek organizacyjnych, gdyż to oni są w stanie zorganizować pracę swoich biur nie narażając interesów uczelni, ani bezpieczeństwa pracowników. Jest to potencjał dla przyszłych zmian w sposobie funkcjonowania uczelni. Takich wskazań było w naszej ankiecie jedynie kilka.

Na kilku uczelniach wprowadzono dodatkowo inne rozwiązania, które warto wymienić:

  • wyposażenie pracowników w płyny dezynfekujące, maseczki, rękawiczki, termometry, stała dezynfekcja powierzchni narażonych na częsty dotyk ludzi,
  • wyposażenie pracowników administracyjnych w laptopy z dostępem do systemu przez VPN,
  • zorganizowanie dowozu do pracy osób, które muszą dyżurować, a nie mają własnych środków komunikacji.

Na kilku uczelniach (9 odpowiedzi) nie wprowadzono systemu pracy zdalnej, albo wiąże się on ze znacznymi ograniczeniami. Dwóch respondentów wskazało, że co prawda pojawiła się propozycja pracy rotacyjnej, a później pracy zdalnej, jednak nie zostało to ostatecznie uregulowane, więc wszyscy przychodzą w pełnym składzie (za to w na jednej z uczelni zapewniono pracownikom możliwość wsparcia przez psychologa). Na innej uczelni praca zdalna możliwa jest na podstawie ustnej zgody władz. Na kolejnych dwóch uczelniach o możliwość ograniczenia pracy upominały się związki zawodowe. Wreszcie, na jednej z uczelni rektor scedował decyzyjność na poziom wydziałów, stąd niektóre dziekanaty świadczą pracę wyłącznie zdalnie, a inne w pełnym składzie przychodzą na teren uczelni.

Wreszcie, na kilku uczelniach pracownicy nie realizują obowiązku świadczenia pracy na terenie uczelni ponieważ przebywają na urlopach (wypoczynkowych, albo zaległych). Tylko w jednym przypadku z odpowiedzi wynika, że pracownik ma sam prawo wyboru, czy podejmuje się pracy, czy idzie na urlop.

Opracowanie: Katarzyna Górak-Sosnowska, Lidia Tomaszewska, Wioletta Braun, Alina Kowolik, Anna Mielczarek-Taica, Irena Senator, Ewa Wiśniewska, Maria Cywińska i Katarzyna Rynkowska.

Ciąg dalszy nastąpił...

The following two tabs change content below.
dr hab., prezes Stowarzyszenia Forum Dziekanatów; profesor Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, kierownik Zakładu Bliskiego Wschodu i Azji Środkowej, w latach 2012-2020 prodziekan Studium Magisterskiego; inicjatorka ogólnopolskiego Forum Dziekanatów. Współautorka m.in. monografii "Dziekanaty na wyższych uczelniach" (2018) oraz współredaktorka książki "Dziekanaty w procesie zmian" (2019).